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Herejías y herejes de nuestro tiempo


 


Facilitación de grupos

Definición y objetivos

  • La facilitación de grupos es un conjunto de herramientas, técnicas y habilidades para garantizar el buen funcionamiento de un grupo, tanto en la consecución de sus objetivos y realización de su visión colectiva, como en la creación de un clima relacional donde reine la confianza y una comunicación fluida, empática y honesta.
  • La facilitación ayuda a prevenir conflictos al incidir tanto en los aspectos estructurales y productivos del grupo, especialmente en la toma de decisiones y la evaluación de las estructuras grupales existentes, visibles y ocultas, como en el propio proceso grupal, desvelando problemas relacionales, situaciones de privilegio y abuso de poder y otros efectos no deseados de la cultura grupal. También ayuda a resolver conflictos, en caso de que éstos aparezcan, en combinación con técnicas diversas, como el foro o la mediación.
  • La facilitación es especialmente valiosa en el caso de grupos de iguales, como asociaciones, cooperativas y comunidades, aunque se aplica con igual éxito a cualquier otro tipo de grupo u organización.

 

El papel del facilitador

  • En un grupo de iguales, el facilitador puede ser cualquier miembro del grupo (se recomienda que sea un papel rotativo), que conduce la toma de decisiones, media en un conflicto interno del grupo, anima un foro o dinámica grupal, o simplemente contribuye con su actitud y habilidades comunicativas a crear una atmósfera grupal relajada y confiada.
  • Para ejercer correctamente su trabajo, el facilitador debe conocer sin duda un conjunto de herramientas y técnicas imprescindibles para conducir el proceso de toma de decisiones, para mediar en un conflicto entre dos o más partes o para animar un foro con todo el grupo. Sin embargo, la aplicación formal y rutinaria de los pasos que componen estos procesos no garantiza su éxito. Es necesario que el facilitador conozca y haya integrado en sí una serie de habilidades que faciliten estos procesos, aportando calidad a su interacción con el resto del grupo o las partes en un conflicto y, en general, a cualquier intervención por su parte encaminada a ayudar al grupo tanto en la consecución de sus objetivos como en la mejora de los aspectos relacionales.
  • El facilitador de grupos es un elemento destacado de la dinámica grupal que se crea entre todos los miembros del grupo, incluido él mismo. Es el conductor del proceso y por tanto ejerce un claro papel de liderazgo. Su actuación va a ser continuamente observada y juzgada por los otros, que se van a mostrar sin duda exigentes y que van a denunciar cualquier atisbo de imparcialidad que pueda darse en la conducción de una asamblea decisoria, en un foro o en una mediación. En ciertos casos algunas personas pueden llegar a rebelarse y atacar abiertamente el papel del facilitador si creen que su actuación no está siendo afortunada. Por ello, el facilitador, como líder de un proceso grupal, necesita ser legitimado por los demás. Esta legitimidad el facilitador la consigue mostrando una clara competencia técnica en cuanto a cómo llevar el proceso, pero también a través de sus aptitudes relacionales, de su habilidad para conectar en profundidad con las personas implicadas, para crear un espacio de confianza que recoja sin temor todas las voces, para gestionar los momentos difíciles y darles una solución satisfactoria para todos. El facilitador es un líder y, como tal, debe ser consciente de las implicaciones que tal rol acarrea.

 

Funciones del facilitador

Facilitar un proceso grupal es una tarea compleja que requiere diferentes habilidades para cada una de las funciones que el facilitador juega a lo largo del proceso, sea decisorio o de resolución de un conflicto.

  • Liderazgo. En primer lugar, el facilitador es ante todo el líder del proceso y eso implica un conocimiento de lo que significa el liderazgo y un trabajo personal para ser un buen líder.
  • Producción. En segundo lugar, el facilitador debe tratar de satisfacer el deseo del grupo de avanzar en la consecución de sus objetivos o de las partes en resolver su conflicto. Existe, por tanto, una función “productiva” en el proceso de facilitación de un grupo que no debe ser ignorada. Para satisfacerla, el facilitador debe contar con una cierta habilidad para el pensamiento estratégico-productivo y desarrollar su capacidad creativa.
  • Regulación. En tercer lugar, el facilitador es el encargado de regular las interacciones entre los distintos miembros del grupo, buscando una comunicación más o menos fluida, descargada de toda la violencia posible, y tratando de que haya cierta equidad en cuanto al número y calidad de las intervenciones de cada parte. El facilitador tiene por tanto una función de regulación de los intercambios entre las partes, y en esto, contar con ciertas habilidades de comunicación es algo imprescindible.
  • Elucidación. Por último, el facilitador ha de ser capaz de gestionar los momentos difíciles, los momentos de tensión en el grupo en los que puede aflorar cierta agresividad o violencia, o en los que pueden surgir bloqueos para los que no se entrevé ninguna salida inmediata. Ayudando a las partes a ser conscientes de lo que está ocurriendo y proponiendo soluciones para avanzar de nuevo dentro de unos cauces más razonables, el facilitador desarrolla una función elucidadora, de traer luz a un momento de oscuridad y riesgo. Para poder ejercer esta función adecuadamente, el facilitador debe conocer el funcionamiento de los procesos grupales y desarrollar habilidades para gestionar la rabia y la violencia como un elemento más del proceso.

Me parece necesario advertir desde este mismo momento que la adquisición e integración de ciertas habilidades no es un proceso sencillo para el que baste leer un libro o unos apuntes. Es algo que sólo se consigue con una disposición decidida y constante a experimentar con nosotros mismos en nuestros propios grupos y conflictos. Es un error pensar que se puede ser un buen facilitador de procesos grupales interviniendo desde afuera, sin comprometerse ni abrazar el conflicto, es decir sin estar dispuestos a soltar la carga que arrastramos en nuestras propias relaciones.

Orígenes del Trabajo de Procesos

El Trabajo de Procesos (Process Work) tiene sus raíces filosóficas en la alquimia, el chamanismo, el taoísmo y la psicología jungiana. Del chamanismo recoge una preocupación básica por el potencial que tienen los pensamientos, las percepciones y los hechos inesperados y no intencionados, en la búsqueda de soluciones a los conflictos.
La alquimia contribuye con la idea de que la experiencia bruta comienza a tener sentido y utilidad cuando se “cuece” o procesa de manera adecuada en cada momento y situación, lo que en cada caso vendrá determinado por la observación constante de los efectos producidos por el proceso de cocción.
El taoísmo nos enseña a apreciar la naturaleza de las cosas y a aceptar los hechos como son, pues independientemente de que nos parezcan dañinos o patológicos, son inherentemente “correctos”.
Por último, la psicología jungiana proporciona un conjunto de técnicas básicas para amplificar y desplegar en su totalidad la experiencia humana, con el fin de ayudarnos a encontrar el significado profundo y la utilidad potencial de los acontecimientos que jalonan nuestra vida individual y grupal.

 

La esencia del Trabajo de Procesos

A las personas nos resulta difícil valorar por igual todos los aspectos de la experiencia. Tendemos a identificarnos con algunos más que con otros: nos vemos fuertes o débiles, amorosos o independientes, espirituales o mundanos. Al identificarnos así, tendemos a negar aquellas partes de nuestra experiencia que entran en conflicto con esta identidad. Si me considero una persona mundana y comienzo a tener experiencias espirituales que rechazo porque entran en conflicto con la imagen que tengo de mi mismo, lo más probable es que estas experiencias se mantengan hasta llegar a molestarme, e incluso hasta hacerme sentir “enfermo”. Un proceso espiritual negado puede interferir en mi identidad en forma de intensos y desagradables estados alterados de conciencia: visiones, el susurro de la voz de Dios en mi oído, extrañas y perturbadoras sensaciones físicas, todo lo cual contribuirá sin duda a alejarme de mis responsabilidades mundanas.
Una preocupación fundamental del Trabajo de Procesos es apoyar la totalidad de las experiencias de una persona y ayudar a que se muestren completamente aquellas partes menos valoradas y se manifiesten como una parte importante del todo. El primer paso consiste en “amplificar” o fortalecer aquellas experiencias negadas, hasta que se vuelvan accesibles a nuestra conciencia.
Vivir la totalidad y estar abiertos a las experiencias que negamos puede llevarnos a tener que enfrentarnos con la cultura en la que estamos inmersos. Puede desafiar nuestras creencias básicas y puede ocurrir que no contemos ni con las habilidades necesarias ni con modelos apropiados para vivir dichas partes de nosotros mismos en nuestra particular situación vital.  Esta reticencia a vivir las partes menos valoradas de nosotros mismos se conoce como “barrera” (edge), o límite de nuestra identidad personal.
Un importante objetivo del Trabajo de Procesos es ayudar a las personas a explorar los límites de su identidad y experimentar formas fáciles de acceder a aquellas partes de nosotros que se encuentran más allá de estos límites.
El Trabajo de Procesos es el arte y la ciencia de ayudar a las personas y a los grupos a explorar sus límites e ir más allá de las barreras que delimitan sus identidades inmediatas. Al hacer esto, aquellas experiencias que inicialmente nos parecieron desagradables o patológicas se convierten en la semilla de una visión mucho más amplia de nuestra experiencia como personas, como miembros de un grupo y como ciudadanos del mundo.

 

Procesos de grupo

No sólo las personas pueden negar partes de su experiencia que resultan problemáticas para su identidad, también los grupos lo hacen. El Trabajo de Procesos con grupos (Group Process) es similar al Trabajo de Procesos con individuos: su intención es ayudar a los grupos a acceder a aquellas partes negadas de su experiencia.

 

Atmósfera y Campo

En Trabajo de Procesos leemos la realidad en términos de campos energéticos (field). Todos los grupos tienen sus modos particulares de ser, tienen una cultura, están de acuerdo en ciertos valores y comparten ciertas visiones, aunque no estén expuestos explícitamente. Un campo expresa en sí mismo estas creencias que crean identidades individuales y de grupo. El grupo, con sus intereses y deseos, con sus valores y visiones, constituye un campo que se manifiesta en todo lo que dice o hace, pero también en sus sentimientos y en sus sueños, en los roles y actitudes de la gente y en general en la atmósfera que crea.
La tensión del campo se siente también a través de las fuerzas que sentimos actúan sobre nosotros. Reconocemos dichas fuerzas en nuestras propias emociones de amor, atracción, calor humano, celos, competencia, etc. Y a través de ciertas polarizaciones, como conflictos raciales, de género o de pertenencia.
Roles, emociones, polarizaciones, sueños… son canales por los que se manifiesta el campo de un grupo. Cuando se toma conciencia de ellos, se hace visible aquella parte del campo que canalizan. Ahora bien, el campo sólo manifiesta su sabiduría cuando todos en el grupo toman conciencia de él, cuando representamos y apreciamos todas sus partes, cuando reconocemos e investigamos todos sus límites y barreras.

 

  • Los grupos (organizaciones, empresas, comunidades) no son cuerpos simples, sino cuerpos que sueñan, entidades físicas que actúan no sólo de acuerdo a sus estructuras y reglas organizativas, sino también a través de sus sueños, que se mueven no sólo para conseguir algo, sino también por sus emociones y sentimientos.  El grupo, con sus intereses y deseos, y  también con sus sueños y corrientes subterráneas, constituye un campo que se manifiesta en todo lo que dice o hace, pero también en sus sentimientos, en la atmósfera que crea, en los roles y actitudes de la gente.  Si el campo es congruente, entonces lo que un grupo cree, siente y hace es lo mismo.
  • Todos los grupos (económicos, pueblos y ciudades, naciones, religiones, razas…) tienen sus modos particulares de ser, están de acuerdo en ciertos valores y comparten ciertas visiones, incluso aunque no estén expuestos explícitamente.  Todo el mundo en un grupo está conectado con el resto por las mismas creencias y valores.  Un campo expresa en sí mismo estas creencias, que crean identidades individuales y de grupo.  El campo es imperceptible, pero se manifiesta a través de diferentes canales.  Vivimos nuestros valores y visiones como presionándonos para hacer ciertas cosas y sentimos dichos valores como algo que nos agrupa y que crea nuestra identidad colectiva.  Los campos pueden ser invisibles, pero aparecen en los sueños de las personas, en las historias que la gente cuenta sobre sus grupos, en la atmósfera que se respira en los lugares donde el grupo se mueve…
  • Los campos se visualizan a menudo como sueños o visiones, pero también los podemos sentir a través de las fuerzas que actúan sobre nosotros.  Esas fuerzas las sentimos a través de nuestras propias emociones de amor, atracción, calor humano, celos, competencia, miedo o tensión, y a través de ciertas polarizaciones como conflictos raciales, de género o de pertenencia.
  • Los campos no son estáticos o permanentes, sino que cambian y se transforman.
  • A través de nuestros sentimientos y experiencias somos canales del campo en que nos movemos.  Cuando tomamos conciencia de dichas percepciones, sentimientos y vivencias, se hace “visible” aquella parte del campo que estamos canalizando.  Ahora bien, el campo sólo manifiesta su sabiduría cuando todos en el grupo toman conciencia de él, es decir cuando representamos y apreciamos todas las partes del grupo, cuando reconocemos e investigamos todos sus límites y barreras.
  • Podemos pensar en una comunidad o grupo como en una mente tratando de conocerse a sí misma.  El proceso del grupo es un camino para darle a la comunidad una oportunidad de conocerse a sí misma, sus variadas partes y sus sueños.  Es un camino para la comunidad para llegar a ser consciente y celebrar su diversidad.  La comunidad tiende a esconder las diferencias para llegar a la unidad, pero la unidad sólo es fuerte si se conocen nuestras diferencias.
  • El trabajo con grupos se basa en sentir que todos somos parte necesaria y valorada del todo, que todas nuestras experiencias y sentimientos son necesarias.  Facilitar un proceso grupal es ayudar a que todas las “voces” del campo tengan su espacio, sean escuchadas y apreciadas.

 

Los tres niveles de la experiencia

Existen al menos tres niveles de experiencia que nos permiten llegar a conocer el campo de un grupo:

  • La realidad consensuada (Consensus Reality): Es la realidad en la que todo el mundo coincide, la experiencia cotidiana. En un grupo, esta realidad consensuada forma su identidad primaria, aquello en lo que el grupo se reconoce y de lo que puede hablar.  Lo que ocurre en este nivel constituye el Proceso Primario de un grupo y es el primero que debe atender un facilitador. Es en este nivel donde distinguiremos los diferentes roles y polarizaciones del grupo.
  • El mundo de los sueños (Dreamland): Necesitamos llegar hasta los sentimientos profundos que se esconden detrás de lo que la gente manifiesta, los sueños y los roles fantasmas, es decir personajes de los que se habla pero que nadie asume. En Trabajo de Procesos a este nivel se le llama Dreamland. Es el nivel en el que se muestran las partes negadas de un grupo, aquello que el grupo rechaza o margina y que suele proyectar en otros grupos. Estas partes negadas se manifiestan a través de emociones intensas e inesperadas, síntomas físicos, comportamientos no verbales, polarizaciones encubiertas, roles fantasma, etc. El juego de fuerzas que se da en este nivel constituye el Proceso Secundario del grupo. La tarea del facilitador no es decir lo que pasa, sino ayudar al grupo a revelar este proceso y hacerlo consciente para todos.
  • Esencia (Essence): Se trata de un nivel de experiencia no verbal, no dualista. En la esencia percibimos una base común que todos los seres comparten, una experiencia no dual de ser uno con lo que se manifiesta. Se trata de un nivel previo a toda polarización, a todo despliegue de la singularidad del campo. Se puede acceder a la esencia a través del trabajo interior y de la meditación.

Una de las razones de conflicto en un grupo es que las partes negadas del grupo tratan de hacerse visibles, pero no pueden al encontrarse con barreras infranqueables, con los límites del grupo. Al no poder ser procesadas en el nivel primario, lo que supondría revisar la identidad del grupo, dichas partes canalizadas inconscientemente por algunos miembros del grupo, dan lugar a un complejo y conflictivo proceso secundario.

 

La segunda atención

La percepción normal, o primera atención, es la conciencia necesaria para llevar a cabo fines particulares, para el trabajo diario, para parecer como queremos parecer.  La segunda atención se orienta hacia cosas que normalmente rechazamos, hacia experiencias internas y externas, subjetivas e irracionales.  La segunda atención es la llave para el mundo de los sueños, del inconsciente y de los movimientos irracionales, los accidentes, los deslices y las “casualidades” que suceden todos los días.
Cuando usamos nuestra primera atención, nos centramos en los “procesos primarios”, en nuestra identidad normal.  Raramente desarrollamos la segunda atención necesaria para fijarse en los procesos secundarios, los acontecimientos que como sueños transpiramos en nuestra vida, como accidentes, deslices y sincronicidades.  Estos procesos secundarios ocurren continuamente sin que nos demos cuenta.  Pero la gente a nuestro alrededor los nota.  Los emitimos como señales dobles.  Estas señales son las que nos hacen ser sorprendentes, imposibles, incomprensibles, poderosos o preocupados.

 

  • La percepción normal, o primera atención, es la conciencia necesaria para llevar a cabo fines particulares, para el trabajo diario, para parecer como queremos parecer.  La segunda atención se orienta hacia cosas que normalmente rechazamos, hacia experiencias internas y externas, subjetivas e irracionales.  La segunda atención es la llave para el mundo de los sueños, del inconsciente y de los movimientos irracionales, los accidentes, los deslices y las “casualidades” que suceden todos los días.

Para llevar una vida normal, sentimos que tenemos que reprimir o curar este tipo de señales y síntomas que nos perturban, sobre todo cuando los interpretamos como enfermedades o estados que hay que pasar… Sin embargo, aumentar nuestra conciencia individual o grupal supone seguir, sentir y procesar estas sensaciones siguiendo caminos similares a los de los sueños. 

  • Cuando usamos nuestra primera atención, nos centramos en los “procesos primarios”, en nuestra identidad normal.  Raramente desarrollamos la segunda atención necesaria para fijarse en los procesos secundarios, los acontecimientos que como sueños transpiramos en nuestra vida, como accidentes, deslices y sincronicidades.  Estos procesos secundarios ocurren continuamente sin que nos demos cuenta.  Pero la gente a nuestro alrededor los nota.  Los emitimos como señales dobles.  Estas señales son las que nos hacen ser sorprendentes, imposibles, incomprensibles, poderosos o preocupados. 

Algunas de estas señales se pueden ver, oír o sentir, por ejemplo en la manera en que andamos o el tono con el que hablamos.  Pero también enviamos señales que no responden a ningún sentido en particular y que sin embargo se pueden “sentir”.

  • En relación con los grupos, la percepción normal ve los problemas y las alteraciones en la vida del grupo como algo que debe ser eliminado para que el grupo pueda seguir con lo que está haciendo.  Por ejemplo, en una reunión de negocios no se espera que los participantes compartan lo que sienten. Los sentimientos personales, sobre todo los que no parecen coincidir con el propósito explicito del grupo, se consideran fuera de lugar.  Expresar este tipo de sentimientos se considera algo inadecuado, caótico y muestra de desenfreno.  La segunda atención nos ayuda a salir de nuestra realidad normal y a encontrar el valor de presentar esos sentimientos al grupo, al considerarlos como una parte esencial del grupo como un todo y con un gran potencial para resolver los problemas colectivos.
  • Percibir los aspectos irracionales e inesperados de la vida del grupo a veces va en contra de la cultura interna del grupo.  La segunda atención es el inicio de un cambio importante en el grupo, pero puede resultar peligroso tratar de cambiar la cultura interna de un grupo sin contar con la suficiente destreza y conciencia.  Quien traiga material negado a la atención del grupo sin la suficiente destreza y compasión corre el riesgo de polarizar aún más una situación conflictiva y convertirse en chivo expiatorio.

 

Señales dobles

  • Los mensajes que transmitimos intencionadamente son “señales primarias”, los que transmitimos sin ser conscientes de ello son “dobles señales”. Si aparentamos estar contentos cuando estamos tristes, enviamos dobles señales. El mensaje intencionado puede ser una sonrisa o risa vaga, la doble señal puede ser bajar la cabeza o hablar en voz baja. Las señales dobles describen procesos secundarios, transmiten los sentimientos más profundos de una persona, sus experiencias espirituales y su sentido inconsciente del poder y del rango.
  • También los grupos transmiten dobles señales. Un colectivo puede considerarse a sí mismo como preocupado por ayudar a los demás y al entorno. Muchas personas se unirán probablemente a esta gran visión primaria, pero otros grupos o personas tal vez desconfíen y traten de organizar algo paralelo. ¿Por qué esta desconfianza? Tal vez sea porque las dobles señales que trasmite el colectivo, sin ser consciente de ello, digan algo así como: ¡Cuidado, nosotros somos los mejores y no queremos competencia!
  • El rango suele manifestarse a través de dobles señales. En un grupo, el líder puede decir de sí mismo que está dispuesto a escuchar y atender las solicitudes del resto de la gente. Pero inadvertidamente utiliza su rango para decidir sobre los destinos del grupo. Su señal primaria es de atención y escucha, pero sus dobles señales pueden incluir el control de la palabra (elegir el momento en que se puede hablar, los temas de los que se debe hablar, etc.), gestos sutiles de aprobación y desacuerdo, etc. Cuando alguien del grupo se queje de su posición marginal, el líder puede simplemente no entender qué está pasando.
  • Ejemplos de señales dobles:
  • Señales físicas: Cuando el lenguaje corporal contradice el lenguaje oral
    • Negar con la cabeza mientras se dice sí
    • Girar el cuerpo hacia un lado, mientras se habla con una persona
  • Señales verbales: Cuando una frase contiene más de un mensaje implícito
    • Hablar en pasado del presente o del futuro: “Ayer estaba enojado contigo”
    • Hablar en tercera persona: “Algunas personas piensan que es difícil trabajar contigo”
    • Decir cosas sin querer, tener un lapsus
    • Expresar una idea y negarla: “Yo no creo que tú seas un incompetente”
  • Señales paralingüísticas: Cuando el tono de voz no coincide con el contenido de las palabras
    • Decir gritando: “¡¡¡No estoy enfadado!!!”
    • Usar palabras tranquilizantes con tono de enfado o viceversa
  • Señales visuales
    • Cuando alguien te mira, pero no a los ojos. O tiene la mirada perdida

 

¿Qué es un grupo?

  • Un grupo es algo más que una colección de individuos. Para hablar de grupo debemos tener en cuenta las relaciones que mantienen unas personas con otras y la influencia total del grupo en los subgrupos y en las personas que lo forman.
  • La mayoría de los actos significativos del ser humano, de las influencias que dan forma a su vida, están determinadas por el hecho de ser miembro de un grupo.
  • En un grupo deben o deberían existir unos objetivos comunes, más o menos compartidos, unas reglas de pertenencia más o menos explícitas, una identidad colectiva, más o menos reconocida. El grupo es, en este sentido, diferente de la masa, que carece de alguno de estos elementos y que se halla sometida a fuerzas que escapan a su control. Y es diferente de una categoría social o grupo de estudio: ancianos, estudiantes, inmigrantes, etc.

 

Clasificación de los grupos

  • Número. Un grupo puede estar formado por unas pocas personas, unidas intencionalmente por una finalidad común (grupos reducidos),  o puede ser muy numeroso y recoger una parte del espectro social (grupo social).
  • Posición. De acuerdo con la posición social, el poder y los privilegios que un grupo tiene en el conjunto social, podemos hablar también de grupo mayoritario o mayoría, descripción que no responde tanto al número de personas que forman el grupo como al poder y capacidad que tienen para establecer normas, y de grupos minoritarios o minorías, con mayor dificultad para ser escuchados.
  • Desde una perspectiva antropológica los grupos se pueden clasificar en:
    • Grupo-masa. Se mueve por la sugestión y el contagio. Se deja manipular. Falta conciencia y en general es irreflexivo e irresponsable. Carece de una identidad definida y la pertenencia se basa en el gregarismo o el entusiasmo.
    • Grupo-organización. Predomina la eficacia y la consecución de determinados objetivos materiales. Elige a sus miembros en función de su capacidad para cumplir una función dada. Su identidad se construye sobre una estructura formal basada en la producción y el éxito.
    • Grupo-comunidad. Incluye entre sus objetivos la realización personal. Acepta a todas las personas, cada cual con sus debilidades y sus fortalezas. Promueve relaciones interpersonales profundas. Despierta actitudes de confianza, respeto, aceptación, sintonía afectiva, etc., en las que basa su identidad y cultura grupal.

 

Etapas de evolución

  • El grupo es una realidad viva, dinámica, en constante evolución. Desde que nace hasta que muere lleva a cabo un recorrido, en parte previsible y en parte no.
  • El grupo evoluciona en todos o en alguno de los aspectos que lo constituyen: en los objetivos (se amplían, se recortan, se modifican), en el clima y relaciones entre los miembros.
  • En el caso de grupos reducidos, las fases o etapas de evolución se conocen con bastante exactitud. Conviene considerar que:
    • todo grupo madura de alguna manera
    • todo grupo para madurar debe pasar por unas fases, más o menos intensas
    • personas maduras no forman, por el simple hecho de unirse, un grupo maduro
    • la fase de conflicto es inevitable en el proceso de maduración, aunque se puede aminorar por la calidad y la preparación de sus miembros
  • Se suelen considerar las siguientes etapas:
    • Etapa de formación (niñez): las dificultades que produce la falta de experiencia crean estados de expectativa, ansiedad y cierta tensión, que se superan con relativa facilidad por la ilusión existente y las ganas de seguir adelante.
    • Etapa de conflicto (adolescencia): perdida en parte la ilusión que lo cubre todo, se destapan los conflictos: malentendidos, necesidades insatisfechas, luchas de poder, falta de claridad en los objetivos… Las tensiones son necesarias para el proceso de maduración del grupo, son paso obligado para conocerse, crecer individual y colectivamente, para entrenarse en el respeto y el reconocimiento, en la creatividad y el sentido democrático. Un grupo que quiera crecer debe aprender a enfrentarse a los conflictos, a abordarlos convenientemente. En la práctica, ocurre sin embargo que los grupos esconden los conflictos, los reprimen por miedo a destapar fuerzas incontroladas o por una cuestión de imagen hacia el exterior. Hasta que explotan y entonces las consecuencias suelen ser catastróficas, generando mucho dolor y, en bastantes casos, la disolución del grupo.
    • Etapa de organización (juventud-equipo): el grupo decide aprender a resolver conflictos, a tomar decisiones consensuadas, a trabajar en equipo. Los diferentes roles se van ajustando, se empieza a reconocer a cada cual como es, las necesidades individuales se armonizan con las necesidades del grupo. Se tiene más conciencia de la identidad colectiva.
    • Etapa de interacción (adultez-comunidad): el grupo se siente cohesionado, las relaciones interpersonales tienen calidad afectiva. La productividad es alta, el grupo funciona bien en la consecución de sus objetivos. El liderazgo se distribuye entre sus miembros.
  • Este proceso no es en absoluto rígido ni estático. El paso por las diferentes etapas no es homogéneo, depende del grupo. Además circunstancias externas (llegada de nuevos miembros, cambio en la realidad social de la que surge el grupo) pueden hacer recaer el grupo desde una etapa de maduración avanzada hacia estado anteriores, volviendo a pasar por fases de conflicto.
  • Material complementario: Ver “Ciclo de Vida en las Organizaciones”.

 

El grupo como campo de fuerzas

 

  • Todo grupo humano es un lugar de fuerzas, creadoras o destructivas, de impulso o de freno. Es un campo de interrelaciones donde nacen y se desarrollan, a menudo de forma inconsciente, sentimientos de toda clase e intensidad, atracciones y divergencias.
  • El campo de fuerzas de un grupo se nutre de los materiales que cada persona aporta, conocidos o desconocidos para ella: sus intereses, sus necesidades, su manera de relacionarse, sus mecanismos de defensa, su visión de la realidad, su esquema de valores, sus carencias afectivas, frustraciones, expectativas, complejos, miedos, seguridades, etc. Este pasado, que todo individuo trae a un grupo en su mochila personal, interroga, intriga, molesta o atrae a los otros, y alimenta el campo de fuerzas de una manera que no controlamos o de la que no somos conscientes.
  • El campo grupal no se reduce, por otra parte, a las aportaciones personales, tiene vida propia, energía propia y es capaz de modificar o condicionar los comportamientos y actitudes individuales.
  • No se puede explicar lo que se produce en un contexto de un determinado nivel de complejidad mediante mecanismos y propiedades tomadas de un nivel inferior. No se puede explicar lo que ocurre en una familia o en un grupo a partir de la personalidad de los individuos que la forman. Las explicaciones se deben buscar en el sistema relacional en su totalidad.
  • Material complementario: Ver “Campos de Fuerzas” y “Atmósfera y Campo”.

 

La estructura del grupo

  • Hablar de estructura implica hablar de partes, de un todo y de conexiones entre las partes. Según Arnold Mindell podemos llamar campo grupal a esa totalidad en la que se desenvuelve un grupo y que se expresa, al menos, en tres niveles diferentes de realidad:
    • La realidad consensuada. Es la estructura externa y visible de todo grupo. Es la identidad primaria del grupo, aquella en la que el grupo se reconoce a sí mismo y que muestra al mundo. Tiene una parte formal, visible en la tarea o actividades que el grupo realiza para conseguir sus objetivos; visible en estatutos, reglamentos, códigos de conducta, etc., con que el grupo se dota para regularse a sí mismo, y visible en el espacio en el que grupo opera, en los elementos presentes en dicho espacio y en la manera en que se distribuyen y funcionan. Y tiene una parte informal, que se manifiesta en el día a día, en el ambiente de trabajo que se crea, en los valores y actitudes que acompañan las conductas admisibles, así como en opiniones y contenidos conversacionales aceptables. Lo que ocurre en este nivel forma parte del Proceso Primario del grupo.
    • El mundo de los sueños. Se trata de una realidad subyacente a la anterior, poblada de sentimientos y emociones, temores o expectativas, y en la que actúan las fuerzas de atracción y repulsión que caracterizan todo campo dinámico. El grupo, como tal, no es consciente de muchos de los elementos presentes en esta realidad secundaria, ni tampoco es consciente de la presión que ejerce para mantener reprimidos o negados algunos de ellos.  En este nivel se da el Proceso Secundario del grupo.
    • Esencia. Se trata de un nivel de experiencia no verbal, no dualista. En la esencia percibimos una base común que todos los seres comparten, una experiencia no dual de ser uno con lo que se manifiesta. Se trata de un nivel previo a toda polarización, a todo despliegue de la singularidad del campo. Se puede acceder a la esencia a través del trabajo interior y de la meditación.
  • Desde la perspectiva integral de Ken Wilber, podemos considerar que toda realidad grupal tiene
    • Una estructura externa o conjunto de sistemas visibles desarrollados por el grupo para su mejor funcionamiento: organización del trabajo, toma de decisiones, planificación a corto y largo plazo, resolver conflictos, etc.
    • Y una estructura interna o cultura del grupo, formada por elementos como representaciones sociales y estereotipos, creencias, opiniones, valores, normas, actitudes, cualidades, conductas ejemplares, que sirven como referencias permanentes, y en muchos casos inconscientes, para la percepción y análisis de lo que pasa dentro y fuera del grupo, y orientan los comportamientos particulares.
  • Material complementario: Ver “Fundamentos TP” para comprender mejor el Trabajo de Procesos de Arnold Mindell. Ver “Cultura” para comprender mejor la estructura interna de todo grupo. Ver “FacilitacionYLiderazgo” para el esquema de los 4 cuadrantes de la Teoría Integral de K. Wilber.

 

Apuntes sobre la Teoría de Campos

    • El concepto de Campo surge en física como una evolución e intento de explicación de las interacciones a distancia, especialmente la interacción gravitatoria y la interacción electromagnética. Desde la Antigüedad filósofos y científicos han tratado de explicar en vano qué hace que los objetos caigan hacia el suelo o por qué un imán atrae finas partículas de hierro o un vidrio que se frota atrae papelitos.
    • Después de varios intentos explicativos, más o menos rocambolescos, se introdujo el concepto de fuerza, una manera más culta de ocultar la ignorancia. Newton fue el primero en medir el valor de la fuerza de la gravedad, o fuerza de atracción entre dos cuerpos materiales, a partir de las masas de los cuerpos y de la distancia que los separa. Sin embargo, debe quedarnos claro que decir que “dos cuerpos se atraen porque existe entre ellos una fuerza de atracción” es lo mismo que no decir nada. La pregunta siguiente es “qué es esa fuerza de atracción y cómo actúa”.
    • El siguiente paso para una mejor compresión de las interacciones a distancia ha sido el concepto de Campo. La idea ahora es que toda partícula física, con su simple presencia, altera de alguna manera el espacio que la rodea, afectando así a otras partículas en su entorno. Estas otras partículas también alteran a su vez el espacio que las rodea y afectan igualmente a la primera. Este espacio modificado de alguna manera por una propiedad o cualidad de la partícula se conoce con el nombre de campo. En el caso del campo gravitatorio, la capacidad de afectar el espacio circundante depende de la masa del cuerpo. Como la Tierra tiene una masa enorme en comparación con cualquier otro objeto que haya sobre ella, la influencia de la Tierra es muy grande atrayendo hacia así cualquier objeto. Lo que no quita que un objeto cualquiera también atrae la Tierra hacia sí, aunque sea una atracción imperceptible.
    • Una misma partícula puede tener distintas propiedades que afecten, cada una a su manera, el espacio circundante. Por ejemplo, una partícula cargada eléctricamente, modifica el espacio circundante por tener masa, creando así un campo gravitatorio, y por tener carga eléctrica, creando un campo electromagnético. Estos dos campos, gravitatorio y electromagnético, coexisten sobre el mismo espacio, que modifican cada uno a su manera. Además de estos dos campos cuyos efectos son visibles para el ser humano, en física se conocen otros dos más, que actúan solamente en el nivel de las partículas subatómicas: el campo de las interacciones fuertes (entre protones y electrones en el átomo) y el campo de las interacciones débiles (en el interior de las partículas subatómicas).
    • La idea de que una partícula modifica el espacio circundante y crea así un campo —o mejor dicho contribuye a crear un campo, pues el campo final es la resultante de las modificaciones impuestas por todas las partículas presentes en un determinado radio de acción (los campos se debilitan con la distancia)—, es interesante pero deja abierta la pregunta de en qué consiste y cómo se produce tal modificación. Einstein decía que, en el caso del campo gravitatorio, una partícula “curva” hacia sí el espacio que la rodea, obligando a otras partículas que pasen cerca a seguir este espacio curvado. Nosotros podemos pensar, de manera figurada, que una partícula “tiñe” o impregna con alguna cualidad y con mayor o menor intensidad el espacio que la rodea. Otra partícula en el mismo campo, por una parte se tiñe de dicho color (sobre todo si la intensidad del primer color-cualidad es mayor), y por otra, tiñe con su propio color al resto (también dependiendo de su intensidad).
    • Para explicar cómo se produce la modificación, cómo una partícula impregna el espacio circundante, los científicos han recurrido al concepto de onda o vibración. Partiendo de la base de que la realidad material es pura apariencia y de qué, en última instancia, las partículas físicas tienen igualmente una realidad ondulatoria y por tanto se pueden ver como una serie de frecuencias vibratorias con distintas energías asociadas, lo que ocurre es que las vibraciones asociadas a una determinada partícula en relación con una cualidad suya se transmiten al espacio circundante, haciéndolo vibrar (lo tiñen) con mayor o menor fuerza según sea la energía de tales vibraciones, afectando entonces a las frecuencias vibratorias de otras partículas presentes en el campo.
    • La idea de campo no termina, afortunadamente, con la magia de la acción a distancia. Hay muchas cosas que no quedan claras en las interacciones a distancia, aunque por su complejidad no vamos a entrar en ellas. Como gran mérito, el concepto de campo sirve para explicar la realidad física de una manera que rompe con el dualismo clásico entre materia y energía (y por extensión, se podría decir que entre materia y mente o espíritu). Desde que se conoce el concepto de campo, la realidad no está formada por una serie de objetos materiales separados entre sí en un espacio vacío, desconectados de tal manera que hace imposible explicar cómo interactúan, cómo se atraen o repelen. En realidad, todo está conectado, todo forma parte de un campo. Las partículas, las vibraciones, la energía, el propio espacio visible son diferentes aspectos del campo.
    • Hasta ahora me he expresado diciendo que las partículas crean el campo modificando con alguna propiedad suya su espacio circundante. Pero esto tampoco es cierto. Las investigaciones más recientes en física llevan a la conclusión de que no existe una realidad última material, no existe una partícula más pequeña e indivisible de la que se compondrían protones y electrones en el átomo. En última instancia, las partículas, al igual que la energía y el espacio, serían todos ellos una manifestación externa o fenoménica de otra realidad más profunda, que sólo la idea de campo acierta a explicar. Ahora ya no son las partículas las que “tiñen” el espacio circundante, sino que partículas, cualidades (como masa y carga eléctrica), espacio circundante…, todo ello surge a la vez como manifestación de un campo subyacente que tiene su dinámica propia.
    • El concepto de campo no sólo se ha aplicado con éxito en el mundo físico. En biología se trabaja también con el concepto de campo morfogenético para explicar por qué los seres vivos tienen la forma que tienen. La idea es que la forma que alcanza un ser vivo adulto no es que venga determinada exclusivamente en los genes, sino que existe un campo morfogenético asociado a cada especie que determina el espacio de crecimiento de un individuo dentro de un rango de variación posible.
    • Por último, el mismo concepto de campo se aplica al espacio de las interacciones entre seres humanos. Durante mucho tiempo se ha pensado que los seres humanos sólo interactúan comunicando, a través del lenguaje y de la expresión no verbal (lo que incluye el contacto físico). Sin embargo, hoy día muchas personas piensan que también los seres humanos interactúan dentro de un campo dinámico que, por una parte nosotros co-creamos con nuestra presencia y aportando cualidades nuestras, y que por otra parte nos re-crea con su propia dinámica. El campo creado por un grupo de personas se nutre de las aportaciones o cualidades que cada persona trae al grupo (valores, ideas, expectativas, temores…), pero a la vez —y esto es lo más importante—, el campo tiene una dinámica propia que afecta de alguna manera a las personas que lo componen, generando en ellas diferentes estados de ánimo.
    • Es en este punto que la ciencia más vanguardista occidental se encuentra con tradiciones chamánicas indígenas, en las que las cualidades que pueblan el campo grupal se convierten en espíritus que es necesario conocer y tratar porque su presencia, y no las personas en sí, es la causa real de conflictos y desgracias que ocurren en el grupo. Es por ello que Mindell llama acertadamente “espíritus temporales” a los roles o cualidades que actúan en un grupo. El trabajo de un facilitador de grupos se convierte así en el arte del chamán, una especial capacidad para sintonizar con esos espíritus o cualidades, para resonar con sus frecuencias vibratorias, y apaciguar sus alteradas dinámicas hasta encontrar de nuevo el equilibrio y la armonía en el grupo.

 

Diferentes pasos en un proceso de grupo

Un Proceso de Grupo es una forma de trabajar con la atmósfera de un grupo.  Se basa en la creencia de que tenemos la responsabilidad de trabajar con la atmósfera de la que somos parte, en lugar de limitarnos a vivir en ella.  Los diferentes pasos de un proceso de grupo, expuestos de una manera lineal, son:

  • Filtrar/Clasificar (Filtering/Sorting). En este primer momento, el grupo permite que vayan surgiendo diferentes temas y tópicos. Se trata de descubrir qué hay en el campo y en qué nos queremos centrar.
  • Buscar el consenso (Gaining Consensus). El grupo intenta alcanzar un consenso sobre el tema a tratar.

El consenso se ha de entender como un acuerdo momentáneo para comenzar a hablar en una dirección determinada, sabiendo que otros asuntos surgirán más tarde y que también necesitarán ser procesados.

  • Sentir la atmósfera (Sensing the atmosphere). Una vez que el grupo llega a un consenso sobre el tema a tratar, nos fijamos en la atmósfera que existe en relación con dicho tema, notamos la calidad de los sentimientos en el aire. Algunas atmósferas son tensas, otras ligeras, acaloradas, etc.
  • Identificar roles/polaridades (Identify roles/polarities). La tensión de una atmósfera se rompe en polaridades, roles, puntos de vista diferentes. Sintiendo la atmósfera, vamos encontrando nuestro camino en dichas polaridades, las representamos y creamos un espacio para que puedan interactuar entre ellas.

La sala se divide en diferentes lugares que acogen cada una de estas polaridades, puntos de vista o roles, invitando a las personas que comparten posiciones a moverse a sus respectivos lugares y ayudar a los diferentes roles a manifestarse dotándolos de contenidos y material personal.
No obstante, es importante no olvidar que un rol es más grande que cualquier persona (se necesitan varias personas para representar un rol determinado) y que toda persona es más grande que cualquier rol (ningún rol recoge toda nuestra complejidad, ninguno de nosotros queremos quedarnos fijados en un solo rol).

  • Intercambiar roles (Role switching). Una vez que nos hemos expresado completamente en un determinado rol, tal vez tengamos necesidad de acercarnos hacia la otra parte. Algunas veces no somos conscientes de esta necesidad y resulta imprescindible la ayuda de alguien que nota las sutiles señales indicando que queremos cambiar y nos anima a hacerlo y a movernos hacia el otro lado.
  • Roles fantasma (Ghost Roles).  Se trata de experiencias o sentimientos de los que se ha estado hablando o aludido indirectamente, pero que no han sido representados por nadie. Debemos estar atentos a su aparición y traerlos a la conciencia del grupo dejando un espacio para ellos e invitando a la gente a que se mueva y llene dicho espacio.
  • Barreras (Edges). Una barrera es un bloqueo comunicacional. Algo está tratando de manifestarse pero no encuentra la manera. Las barreras están creadas por la identidad del grupo. Un grupo dedicado a promover la paz en el mundo, por ejemplo, podría tener dificultades en expresar sentimientos agresivos. Notar la barrera y ayudar a las personas a expresar lo que apenas puede ser expresado, es imprescindible para que el proceso se desenvuelva totalmente.

Dobles barreras (Double Edges). Cuando hay un conflicto en un grupo, ambas partes se encuentran con una barrera. Los facilitadores deben ayudar a ambas partes a superar estos bloqueos de comunicación para que el proceso pueda desarrollarse.

  • Momentos álgidos (Hot Spots). Se trata de momentos de gran intensidad emocional que suelen ir seguidos de silencio.

Cuando se da un momento álgido, los grupos tienen la tendencia a cambiar de tema e ir en otra dirección. Es importante apreciar los momentos álgidos e intentar estar con ellos o volver a ellos más tarde y dejar espacio a los intensos sentimientos de ambas partes. Cuando un momento álgido no es tenido en cuenta, resurge más tarde y de una manera más violenta con el fin de ser apreciado.

  • Enmarcar (Framing). Es necesario notar y diferenciar los diferentes niveles de opresión cuando éstos surgen:
  • Nivel interior (necesidad de trabajar en la opresión interna)
  • Nivel de las relaciones (necesidad de trabajar en las interacciones que aluden a relaciones, es conveniente notar las barreras, las dobles señales, los temas de rango, etc.)
  • Nivel grupal (necesidad de trabajar en la marginalización que el grupo hace de ciertos aspectos de sí mismo, como las diferencias en los estilos de comunicación, diferencias idiomáticas, de dinero, etc.)
  • Nivel sistémico (lo económico, las reglas, las políticas, las leyes, los medios de comunicación, etc.).
  • Identificar élderes y facilitadores en el grupo (Identify elders/facilitators).

 

Conexión entre los niveles interno y externo del proceso grupal

Todos marginamos (ponemos al margen, reprimimos) ciertas experiencias y sentimientos en nuestro interior y, en consecuencia, marginamos a las personas que los representan en un momento determinado. La marginación es un proceso natural. No podríamos funcionar en el mundo de la realidad consensuada si no margináramos parte de nuestras experiencias.
Un proceso de grupo comienza con la aparición de polaridades: una parte A del grupo le dice a otra parte B: “Estás siendo muy inconsciente y me haces daño”. Desde el momento en que una parte echa la culpa a otros, el campo se polariza. Es un momento perturbador, pero muy importante, pues en la polarización se encuentra el despertar hacia la diversidad. El grupo A y el grupo B se reconocen como diferentes.
Pero la polarización no puede sustentar una transformación porque le falta diversidad en su interior. Echa a andar las cosas, pero no es sostenible porque no representa el proceso en su totalidad. Dentro de todo grupo existe un opresor interno (la opresión internalizada). Las actitudes opresivas del grupo B existen también dentro del grupo A, y la experiencia de haber sido marginado y lastimado también está de alguna manera en el grupo B. Es importante reconocer esta diversidad interna. Ver al otro en el interior de uno mismo reduce la polarización y lleva el proceso a un nivel más profundo.
Todo lo anterior está en ti, en tú Gran Yo. Ahí están tu Pequeño Yo, el élder, el rol fantasma y tu oponente.  ¿Quiénes son todos estos personajes?

  • El Pequeño Yo es tu identidad inmediata, tus sentimientos, la parte que representas.
  • El Gran Yo es el conjunto de todas las partes, incluyendo la atmósfera que las produce.
  • Los Fantasmas son las partes negadas por tu pequeño yo, partes que puedes sentir pero que no asumes, misterios escondidos y marginados en lo más profundo de ti.
  • El Oponente es quien te muestra que lo que niegas también forma parte de ti.
  • El Élder es la persona que facilita las interacciones, aceptando cada parte como si fuera uno de sus hijos.

 

Cosas a tener en cuenta durante un Proceso de Grupo

  • Es importante tener claro que lo que estás viviendo y experimentando está en ti, es parte de ti, pero no es todo tú. Tus experiencias pertenecen también al grupo. Éste las necesita para que el campo grupal se pueda manifestar y darse a conocer a la conciencia del grupo.
  • Date permiso para ponerte de una parte y expresarte completamente. Y cuando lo hayas hecho, sentir también la otra parte, cambiar de papel y hablar desde el otro lado.
  • Si en un momento dado sientes que estás entrando en un trance, levántate y muévete. Siéntete libre para entrar y salir de la sala, cuando te apetezca.
  • Comenta con quien esté a tu lado todo lo que sientes y experimentas.
  • Si de repente te das cuenta que estás sintiendo una emoción muy intensa, considera lo que esto puede significar para todo el grupo y trata de expresarlo en unas pocas palabras.
  • Si te sientes muy tímido para hablar, pide ayuda a alguien cercano a ti.

 

Apuntes sobre liderazgo

Definición de liderazgo

  • Afirmar que el facilitador de un proceso grupal es un líder requiere seguramente alguna explicación sobre el sentido que damos a esta palabra. Existen algunos malentendidos sobre el uso de la palabra “líder” que llevan a algunas personas a pensar que no necesitamos líderes, o que cuando alguien “va de líder” lo que quiere es aprovecharse de los demás. Es necesario romper con esta imagen del líder como alguien que usa su poder e influencia para su propio beneficio y considerar que el líder es un rol más en todo proceso grupal del que no se puede prescindir, entre otras cosas porque, en última instancia, líder es cualquier persona que propone cosas al grupo y tiene capacidad y compromiso para sacarlas adelante con el apoyo de los demás.
  • Importa distinguir entre “líder”, “liderazgo” y “liderar”. El líder es un rol en un sistema concreto, es un papel que juega una persona en un proceso grupal. Liderazgo se relaciona más con la capacidad o habilidades de una persona para ejercer el papel de líder. Por último, liderar es el resultado de utilizar el rol de líder y la capacidad de liderazgo para influir sobre otras personas y conseguir algo o alcanzar un objetivo.
  • De las muchas definiciones que existen sobre liderazgo, me gustaría destacar las dos siguientes:
    • Capacidad para influir en otras personas para la consecución de algún objetivo.
    • Compromiso para crear un mundo al que las personas quieren pertenecer.
  • La primera es una definición clásica del liderazgo en la que se acentúa la capacidad para influir en otras personas y conseguir de ellas una respuesta deseada. Supone que sólo el líder ejerce dicha influencia y que el resto se deja influenciar, sin aportar nada a cambio o interactuar de alguna manera con el propio líder. Es una definición que ha sido validada tradicionalmente por el mundo empresarial que ha buscado ejecutivos líderes, capaces de arrastrar a otras personas en la consecución de los objetivos de la empresa.
  • La segunda definición no habla tanto de influencia como de compromiso. El líder propone, expresa su visión del mundo y deja espacios para que otras personas se sitúen en dicha visión, reformulándola y transformándola cuanto sea necesario para que todo el mundo se sienta a gusto. El líder es la persona que se compromete con la realización de esa visión común y que realiza por tanto un servicio al grupo. El líder es un servidor del grupo, al que aporta su trabajo y dedicación para conseguir algo que se supone beneficioso para todos.
  • Es interesante notar que parte del mundo empresarial y asociativo (lo que en adelante llamaré organizaciones) avanza lentamente hacia un modelo organizacional en el que la figura del líder se va acercando cada vez más a esa segunda definición basada en el compromiso y en la idea de servicio. Es también la manera en que hemos de entender el papel de liderazgo del facilitador o mediador. El facilitador es un servidor del proceso grupal, su legitimidad y poder radican en su capacidad y habilidad para conducir un proceso que ha de ser permanentemente validado por el grupo.

 

Matriz del liderazgo

    • Para comprender mejor el liderazgo es necesario acercarse a él desde tres ángulos o niveles diferentes: meta, macro y micro.
    • El metaliderazgo “crea un movimiento en una dirección general amplia”, como los derechos civiles o la creación de otro mundo posible. Se expresa en el compromiso con una visión muy general y de muy largo plazo. Para una organización esta visión podría ser satisfacer sosteniblemente las necesidades de la comunidad aportando un determinado bien o servicio,  para un mediador se trataría de crear un mundo en el que las personas pudieran resolver sus conflictos de manera no violenta.
    • El macroliderazgo se expresa de dos formas diferentes: descubrimiento de caminos y creación de una cultura. El líder hace propuestas concretas conducentes a la realización de la visión común del grupo, es decir ayuda a descubrir caminos por los que transitar en la consecución de los objetivos. Y por otra parte, contribuye a crear una cultura que resulta atractiva para otras personas y que se muestran así dispuestas a transitar por los caminos abiertos.
    • Por último, en el microliderazgo se trata de crear una atmósfera eficaz para cada uno de los pasos a realizar y que se ajuste lo mejor posible a las necesidades individuales.
    • Es difícil que una misma persona recoja en sí estos tres aspectos del liderazgo. Normalmente, y especialmente si hablamos de organizaciones, el liderazgo es una cualidad que se distribuye entre varias personas dentro de la organización, según su disposición y compromiso con los aspectos meta, macro o micro. Cada uno de estos aspectos requiere una serie de habilidades diferentes que raramente se encuentran juntas en la misma persona.
    • Además de los tres niveles del liderazgo, toda situación de liderazgo contiene una serie de elementos relacionados entre sí que es necesario analizar por separado. En toda situación de liderazgo tenemos a) un líder (sin olvidar que es más un rol que una persona concreta) que lidera b) a otras personas o grupo hacia c) la consecución de determinados objetivos o la realización de una determinada visión, d) dentro de un sistema que lo engloba todo. Si introducimos en este esquema las consideraciones anteriores sobre los tres niveles de liderazgo el resultado es una matriz que recoge ampliamente todas las componentes que intervienen en la idea de liderazgo y que, de alguna manera, determinan el tipo de habilidades que debe desarrollar un líder para ejercer plenamente su papel.
    • De acuerdo con esta matriz, en toda situación de liderazgo tenemos un líder que en el nivel micro es un Individuo con una historia personal, unos valores y unas determinadas capacidades que actúa en un determinado Contexto para conseguir unos Objetivos concretos, trabajando con otras personas que cuentan con sus propias creencias y valores (Filtros perceptuales). En el nivel macro, el líder ocupa un papel dentro de la organización, tiene una Función específica dentro de una Estructura organizativa, que ha sido creada con el objetivo de establecer los pasos, el Itinerario que conduce a la realización de una visión, y a la que pertenecen otras personas que comparten una misma Cultura, un mismo conjunto de asunciones, normas y valores (dentro de la organización). Por último, en el nivel meta, el líder tiene una Misión, un compromiso con la realización de una Visión en el marco de un Sistema amplio (que desborda la propia organización) y en el que es necesario considerar la cultura de la Comunidad o grupo social en el que la organización está inmersa.

 

Habilidades básicas de liderazgo

De acuerdo con el esquema anterior, las habilidades de liderazgo deben tratar cada uno de los elementos clave que conforman toda situación de liderazgo: Uno mismo, las relaciones con los Otros, el Sistema en el que actúa y los Objetivos a alcanzar. Tenemos entonces cuatro tipos de habilidades, que se resumen como sigue:

  • Habilidades del Yo: Se refieren al modo en que se comporta el líder en determinada situación. Facultan al líder para elegir o generar el estado, la actitud, la atención, etc. más apropiados para cada situación. Para ello es necesario desarrollar la autoestima, la confianza y seguridad en sí mismo, la capacidad para gestionar las propias emociones y para responder adecuadamente a posibles cambios en la situación. En el nivel meta, se trataría de la capacidad de establecer claramente su misión en relación con la visión que se quiere hacer realidad. En general, se trata de un conjunto de habilidades que requieren mucho trabajo interior y desarrollar lo que se conoce como inteligencia emocional.
  • Habilidades de la relación: Se refieren a la capacidad para comprender, motivar y comunicar con los demás, reconociendo las diferencias y los distintos filtros perceptuales que las personas utilizan. En los niveles macro y meta, se trataría de desarrollar la capacidad para reconocer los supuestos y asunciones que pueblan la cultura grupal y de qué manera influyen en el comportamiento y actitudes de la gente.
  • Habilidades del pensamiento estratégico: Necesarias para definir y alcanzar objetivos y metas específicos. Se trata de un conjunto de habilidades que, en el nivel meta consisten en la capacidad para definir claramente una visión que pueda ser asumida por todos, en el nivel macro, la capacidad para establecer un plan o itinerario adecuado para llegar al fin deseado y navegar por él, y en el nivel micro, contar con recursos suficientes para favorecer la producción y conseguir objetivos específicos. Creatividad y pensamiento estratégico son fundamentales.
  • Habilidades del pensamiento sistémico: Se refieren a la capacidad para identificar y comprender el ámbito general en el que se está inmerso, desde el contexto más inmediato en el nivel micro, al sistema social en el nivel meta. Se trata de conocer, comprender y establecer estructuras que ayuden a la realización de la visión, como puede ser la creación de una apropiada atmósfera de trabajo en el nivel micro, el establecimiento de estructuras grupales que favorecen las interacciones y la producción sin violencia, en el nivel macro; o la capacidad para crear un movimiento social alineado con la visión, en el nivel meta.

 

Los cuatro cuadrantes del liderazgo organizacional

    • Otra forma de acercarse al tema del liderazgo en las organizaciones, que en última instancia guarda cierta similitud con la propuesta anterior, es la que se basa en la Teoría Integral de Ken Wilber. Un elemento clave de la Teoría Integral son los Cuatro Cuadrantes, una matriz que recoge las cuatro diferentes perspectivas de acercarse a cualquier problema real: desde dentro (interior), desde fuera (exterior), desde uno mismo (individuo) y desde la totalidad (colectivo).

     

      • En el caso de una organización, el cuadrante superior izquierda, SI, se referiría a la dimensión interior de cualquier persona dentro de la organización (inteligencia, inteligencia emocional, habilidades interpersonales, etc.). El cuadrante superior derecha, SD, se refiere al comportamiento y acciones específicas que llevan a cabo las personas dentro de la organización. El cuadrante inferior izquierda, II, se refiere a la cultura corporativa (valores y creencias compartidas, normas y reglas de comportamientos más o menos ocultas). Por último, el cuadrante inferior derecha, ID, se refiere al sistema (espacio y estructuras físicas, sistemas y estructuras operacionales) en el que la gente de la organización trabaja.
      • Si aplicamos este mismo esquema al liderazgo organizacional, nos encontramos con una matriz que recoge con detalle los elementos clave para comprender el liderazgo y deducir el tipo de habilidades que se requieren en cada caso.

       

       

      • El cuadrante SD se refiere a la función y habilidades que el líder debe desarrollar para conseguir unos objetivos concretos, mientras se relaciona con otras personas de la organización, cuyos comportamientos se ajustan a la realización de una serie de tareas objetivas y medibles, y cuyo rendimiento se puede evaluar. Es la parte productiva del liderazgo. En la creación de ese “mundo al que otras personas quieren pertenecer” es necesario dar pasos concretos, medibles y evaluables.
      • El cuadrante ID es el ámbito de los sistemas y los procesos visibles. El líder debe desarrollar la capacidad para modificar, adaptar e integrar las diferentes estructuras operativas de la organización. La Teoría de Sistemas es una de las herramientas más valiosas en este cuadrante.
      • Aunque la gestión por objetivos y la aproximación sistémica tienen un poder innegable, un énfasis excesivo en los cuadrantes del lado derecho de la matriz de liderazgo han llevado a muchas organizaciones a sonados fracasos. Ignorar el valor y la influencia de la motivación individual, SI, y de la cultura grupal, II, en el proceso de realización de una visión colectiva es un error que muchas organizaciones están ya corrigiendo.

 

Cambio de paradigma organizacional: el líder facilitador

  • En toda organización existe una demanda cada vez mayor por parte de las personas que la componen para una participación más directa y comprometida en las decisiones que van a afectar a sus vidas, así como para tener oportunidad de utilizar su propia creatividad y conocimientos en la búsqueda de soluciones a los problemas que puedan surgir en el camino. Se necesitan entonces nuevos líderes que sepan hacer un buen uso de toda la energía, capacidades y buen hacer que aporta cada persona al colectivo y utilizarla convenientemente en la realización de una visión compartida.
  • La siguiente tabla recoge sucintamente en qué consiste este cambio radical que nos ha de llevar de un estilo de liderazgo ya anticuado, basado en la posición y la jerarquía, la dirección y la obediencia, hacia un nuevo estilo de liderazgo facilitador que busca extraer lo mejor de cada participante en un proceso que se pretende enriquecedor para todos y con la finalidad de realizar una visión que todos comparten.

 

El viejo estilo
Desde

Categorías

El nuevo estilo
Hacia

La verdad llega desde arriba
Basta con una perspectiva
Las respuesta son correctas o falsas
La diversidad del grupo es un problema

 

I. Percepción de la gente

Todo el mundo sabe algo
La verdad surge desde una perspectiva múltiple
Se aprende de toda experiencia
La diversidad enriquece el proceso y el contenido

Análisis
Debate
Consenso = acuerdo
Crear ideas para que implementen otros

 

II. Comprensión del proceso

Síntesis y preguntas
Diálogo
Atención al proceso
Cada uno es responsable de las decisiones que implementa

Obediencia a las órdenes del jefe
Enfrentarse a las opiniones contrarias
Las decisiones las toman unos pocos
Juegos de poder y control

 

III. Toma de decisiones

Compromiso de todos con la visión común
Captar los valores detrás de las opiniones
Participación directa en la toma de decisiones
Reglas para un proceso creativo en común

Facilitación como conjunto de trucos y artimañas
Intervenciones de consultores
Tratar de “resolver” cosas
Gestión de arriba abajo

 

 

IV. Intención transformacional

Facilitación como servicio al proceso y compromiso con el grupo
Procesos de facilitación que producen cambios vitales
Despertar la pasión y el compromiso
Liderazgo facilitador, un nuevo estilo de gestión

  • En este cambio de paradigma desde un modelo organizacional basado en la jerarquía y en la dirección centralizada hacia un nuevo modelo basado en la idea de compromiso con una visión común y un liderazgo facilitador, un estudio elaborado por el Instituto de Asuntos Culturales de Canadá, ICA, ha encontrado cuatro fases principales en el desarrollo organizacional que recogen las diferentes formas emergentes en relación con el liderazgo, la participación y la organización:
    • Primera fase: Organización Jerárquica, con un liderazgo directivo y estructuras regidas por el poder y la posición, con un flujo comunicacional de arriba abajo, donde el principal valor es la seguridad y el principal objetivo es maximizar los beneficios.
    • Segunda fase: Organización Institucional, con un liderazgo basado en la gestión por objetivos, una estructura compleja, burocrática y relativamente eficiente, donde se admite cierto feedback desde abajo, con valores como el reconocimiento, la eficiencia y la cortesía, y con el objetivo de dar un servicio a los clientes o vender un producto.
    • Tercera fase: Organización Colaboradora, con mayor flexibilidad estructural y equipos interdisciplinares, basados en un estilo de partenariado y en la búsqueda de un equilibrio entre el tiempo de trabajo y de ocio, con estructuras adecuadas para la resolución y prevención de conflictos, con un liderazgo visionario que facilita y promueve la innovación, y en la que la comunicación fluye en todas las direcciones.
    • Cuarta fase: Organización de Aprendizaje, una red interdependiente de equipos e individuos, que favorece la consecución de habilidades interpersonales, el trabajo creativo y la reflexión personal, con un liderazgo de servicio y compromiso con la realización de una visión común, que se entiende como una aportación a la comunidad en sentido amplio, a la nación y al mundo en su totalidad. Con unos valores que priman la reflexión constante y el aprendizaje de los errores y una comunicación basada en la honestidad y la empatía.

 

La cultura, sus elementos e influencia

Cultura
  • Podemos definir cultura como el conjunto de elementos comunes a los miembros de un grupo, sea éste un grupo reducido o un grupo social. Estos elementos son representaciones sociales, creencias, normas, actitudes, valores, estereotipos e incluso conductas particulares, que sirven de referencia permanente e inconsciente para la percepción de las cosas, para su análisis y evaluación y que intervienen en la orientación de todo lo que hacemos.
  • Todo sistema cultural se compone de diversas capas, que se organizan a partir de un núcleo principal, formado por elementos intangibles y que sirve de referencia absoluta, al que siguen otras capas más periféricas, con elementos más difusos y que se pueden cambiar al confrontarlos con las diversas situaciones de la vida (lo que se conoce como “aculturación”). Este sistema está dotado de una dinámica interna que permite el desplazamiento de elementos de una capa a otra, de manera que algunos elementos que han sido muy importantes en algún momento de la vida de una persona o grupo pierden de repente su importancia y pasan a ser periféricos, mientras que, por el contrario, otros elementos periféricos pasan al núcleo central.
  • En todo sistema cultural existen fuertes tensiones y contradicciones internas, provocadas por la acción de diferentes fuerzas que intervienen en el proceso (Problema de la cohesión y de la identidad cultural).
  • Todos estos elementos que componen la cultura son “realidades humanas” de un tipo especial, no existen materialmente. Existen en los pensamientos de las personas y a través de las interacciones que establecen entre ellas y, de alguna manera, se puede decir que existen también en el campo o espacio grupal como cualidades que impregnan el espacio de un color determinado.

 

Elementos culturales

  • Valor (social).  Una valor (social) es un principio de referencia compartido por un conjunto de individuos o grupo (social). Este valor orienta una conducta reconocida como ideal y deseable por el grupo. Sirve de guía para el comportamiento de los miembros del grupo.

En todo grupo existe un sistema de valores formado por valores que pueden ser incompatibles, aunque asumibles mientras no entren en contradicción en hechos concretos y visibles. No obstante, esta incompatibilidad acaba siendo causa de tensiones y conflictos internos en los grupos, lo que a su vez desencadena mecanismos de defensa en los individuos con los que protegerse de su malestar.

  • Actitud. Una actitud es un estado mental o una predisposición particular hacia alguien o algo. Esta predisposición determina la manera en que interaccionamos con la persona o el objeto en cuestión, influyendo en nuestra conducta y actitud corporal. En general, podemos tener una actitud positiva, negativa o neutra hacia un objeto particular.
  • Norma. Una norma de conducta es un comportamiento juzgado positivo por el grupo y que sirve de referencia para la acción. Estas normas se establecen a partir de la costumbre, de la repetición y de su transmisión como modelo de referencia a través de la educación y la socialización. Las normas influyen en la conducta individual a través de la presión social, que hace muy difícil comportamientos contrarios a la norma.
  • Opinión. Una opinión es un juicio que se hace sobre un elemento del mundo. Este juicio no es “objetivo”, pues depende de la actitud o actitudes del individuo hacia el objeto en cuestión. Las opiniones expresan actitudes que forman parte de la personalidad de quien da la opinión y que son anteriores al hecho juzgado.

Las opiniones, como los valores, no son siempre compatibles entre sí. No obstante, una persona puede asumir un conjunto de creencias contradictorias siempre y cuando los modelos de comportamiento que se derivan de tales creencias no entren en conflicto directo.

  • Ideología. Una ideología es la organización en un sistema teórico de las ideas de un grupo y su expresión en acciones con las que se pretende ejercer el poder social.

La ideología sirve para explicar y justificar determinadas conductas que están de acuerdo con la visión del mundo que aquella genera, a la vez que ataca y castiga las conductas rebeldes.

  • Rol. Un rol es un conjunto de conductas determinadas, apoyadas por un pequeño número de actitudes, que forman un todo coherente en relación con un presunto fin.
  • Mentalidad. Una mentalidad designa un estado de la mente y una manera de ser y ver las cosas. A este estado va asociado una manera de hacer, que se puede observar a través de la conducta. Una mentalidad implica una visión del mundo, una preferencia por unos valores concretos y una serie de actitudes hacia determinados objetos de dicho mundo, que el individuo o grupo considera importantes y sobre los que se posiciona (objetos nodales). Ejemplos: mentalidad tradicional, hedonista, liberal, etc.

Ver también Dinámica Espiral para una versión evolucionista de las mentalidades o estados de conciencia.

 

Relaciones entre los diversos elementos

    • Existe una jerarquía, que va de lo general a lo específico, entre mentalidad, valores, actitudes, conductas y opiniones. El comportamiento concreto de una persona y las opiniones que vierte son la expresión de una actitud o conjunto de ellas, que a su vez son expresión de un valor o conjunto de valores, lo que define una mentalidad. Si para una persona, con una mentalidad determinada, un valor es importante, la actitud o actitudes que tomará en relación con los objetos que, en su opinión, recogen dicho valor, será positiva, lo que influirá sin duda en su conducta y en su manera de hablar u opinar de dicho objeto.
    • La importancia de este sistema funcional de valores-actitudes proviene de su contenido afectivo. Si el comportamiento de una persona no encaja en nuestro sistema de valores-actitudes (mentalidad), nuestra respuesta puede ser el miedo, la cólera o como poco la toma de distancia, la indignación o la reprobación. También cuando, por ejemplo, una persona hace algo que va en contra de su sistema de valores-actitudes, experimenta un malestar emocional tanto antes como después de actuar, incluso aún sabiendo que su acto no entraña peligro ni castigo alguno. El malestar disminuye a medida que repite su acto, especialmente cuando comprueba que no tiene las consecuencias negativas que pensaba.

La formación de valores y actitudes

  • Los seres humanos nacemos dentro de una cultura particular, que interiorizamos a través de la educación y de nuestras experiencias sociales (socialización). Nadie puede escapar a las influencias de la cultura a la que pertenece, que se ejercen sobre los individuos de diferentes maneras. Entre otras,
    • A través de la educación y del intercambio afectivo: una actitud se crea bajo la acción de un conjunto de experiencias afectivas sistemáticas y repetitivas.
    • A través de la situación laboral, lo que genera diferentes actitudes profesionales y también vitales: la larga práctica de un oficio u actividad concreta inculca una serie de actitudes relacionadas con esta práctica, que se trasladan por analogía a otras situaciones de la vida.
  • La socialización se produce porque todo individuo tiene necesidad de participar en una colectividad que lo supera. Existe por tanto una especie de Yo colectivo, que es primero en relación con la identidad individual o Yo individual. Este Yo colectivo, que el recién nacido vive en su relación indisoluble con la madre y que pierde en el proceso de disociación y diferenciación individual, se reencuentra en momentos especiales para el grupo, algunos dramáticos como guerras, persecuciones colectivas, catástrofes naturales…, otros gozosos como celebraciones, fiestas, ritos de unidad…
  • También puede ocurrir que un determinado individuo experimente como muy negativo todo su proceso de socialización, o de participación afectiva en su grupo de origen, hasta llegar a rechazarlo, rechazando sus valores, sus comportamientos y buscando en otros grupos las referencias y modelos que necesita.


La dinámica de las actitudes

  • Los estudios iniciados por Carl Rogers en los años 50 han mostrado que se pueden considerar 6 tipos de actitudes en las interacciones entre personas cara a cara. Estas actitudes son:
  • Actitud de evaluación: Tanto en su expresión verbal como no verbal la persona muestra su aprobación o rechazo moralizante, poniendo a su interlocutor en una posición de inferioridad moral. Éste reacciona a su vez con un sentimiento de culpa, de inferioridad o de ansiedad, pudiendo provocar el deseo de someterse a la dirección moral propuesta por la primera persona, o llevándola a disimular y ocultar lo que quería decir para no seguir siendo juzgada.
  • Actitud explicativo-interpretativa: la persona interpreta, según su punto de vista, la información que le proporciona su interlocutor y le indica una causa probable de su situación. Esta actitud puede provocar un sentimiento de incomprensión, tal vez acompañado de un intento de rectificar la interpretación, o de una reacción de irritación si no hay un cambio de actitud, a la que sigue el desinterés y el abandono de la conversación. O puede crear una reacción de sumisión y aceptación de tales interpretaciones.
  • Actitud de apoyo y consuelo: la persona aporta ánimo y compensación afectiva a su interlocutor, simpatía y apoyo afectivo. Esta actitud puede provocar en su interlocutor un sentimiento de ser incomprendido por alguien que parece querer desdramatizar artificialmente su situación, o el sentimiento de ser tratado como un niño, con dos tipos de reacciones posibles: aceptación y dependencia del otro; rechazo e irritación, lo que abre la vía a la contradependencia y a las actitudes de oposición.
  • Actitud de interrogación: la persona muestra que quiere saber más, que busca una confidencia suplementaria sobre un punto particular. Esta actitud puede provocar cierta sumisión a quien se presenta como “autoridad en un tema” y también cierta pasividad en dar respuestas a las preguntas sin cuestionarse su finalidad. O puede provocar una impresión de indiscreción y por tanto reacciones de bloqueo y ocultamiento.
  • Actitud de solucionar problemas: la persona propone a su interlocutor diferentes maneras para salir de su situación. Da consejos para ser seguidos sin falta, que tal vez reenvían a otras personas que saben todo lo necesario para resolver su problema. Esta actitud puede provocar la aceptación y la dependencia de soluciones externas. O puede provocar la impresión de ser manipulado o incomprendido.
  • Actitud de comprensión empática: la persona que adopta esta actitud evita todas las anteriores. Muestra empatía hacia su interlocutor sin esforzarse en mostrar que comprende su punto de vista. Esta actitud suele crear un sentimiento de confianza y apertura.

 

Mecanismos de defensa

  • En muchas culturas los individuos y los grupos se tienen que enfrentar al riesgo permanente de ser evaluados, juzgados, criticados… Individuos y grupos temen ser incomprendidos o agredidos en su interacción con otros individuos o grupos, temen perder su imagen o parte de su poder, pueden sentirse frustrados si no consiguen determinadas metas que, en última instancia dependen del juicio de los demás. Contra esta amenaza constante que supone la presencia del otro, los individuos y los grupos han desarrollado un conjunto de reacciones defensivas, la mayoría inconscientes, con el fin de disminuir la angustia que deriva de esta situación y preservar su “valor social”.
  • Reacciones de ataque: El ataque es una reacción defensiva que pretende anular una amenaza real o fingida, que en todo caso crea una situación de inseguridad y temor. Hay que incluir en este grupo todas las agresiones defensivas preventivas, las acusaciones, las amenazas, los linchamientos, etc. Ciertas situaciones favorecen este modo de defensa: la rivalidad, sentirse rodeado sin salida, sentirse bajo un riesgo de agresión inminente, creer que se actúa en legítima defensa, etc.
  • Reacciones de intimidación: Ante la misma situación de inseguridad que antes, los individuos o grupos pueden responder haciendo ostentación de su fuerza, con el fin de intimidar a su supuesto enemigo. En el caso de los grupos, estas conductas se traducen en los desfiles militares, en el ultimátum, en acallar las disidencias internas para dar una impresión de unidad total, etc.
  • Reacciones de evitación: Se trata en este caso de pasar desapercibido, de evitar el encuentro para evitar el juicio. El individuo o el grupo tratan de ponerse a distancia del riesgo, ocultándose en la multitud, y en caso de que sea necesario, huyendo del conflicto. También es habitual refugiarse en una conducta estereotipada, en un rol formal que sirve de coraza, de muralla, evitando así mostrar cualquier atisbo de debilidad.
  • Reacciones de simulación: Se trata de un conjunto de conductas defensivas basadas en la mentira, que tienen como finalidad evitar el juicio desfavorable, el posible castigo, cualquier atentado directo a la persona. Se hallan aquí los conformismos de fachada, el uso de máscaras, todas las maneras de hacer parecer que… El individuo puede hacer el tonto, pasar por borracho, hacerse el inocente, hacerse el gracioso, etc.
  • Reacciones de bloqueo: En algunos casos, la reacción defensiva más inmediata consiste en permanecer inmóvil, en quedarse completamente parado. El miedo puede paralizar a las personas o los grupos, incapaces entonces de llevar a cabo ningún tipo de acción, pero la inhibición también puede deberse a una estrategia perfectamente programada.
  • Reacciones de retracción: Frente a alguien que supone una amenaza, la respuesta de muchos individuos y grupos consiste en “hacerse pequeños”, en mostrar que no merece la pena ser atacados. Individuos y grupos toman una actitud de sumisión pasiva. Aún humillados, se inclinan y sonríen para no contrariar a su dominador. En el plano colectivo, encontramos ejemplos de esta reacción en grupos minoritarios que han sido secularmente oprimidos y humillados. Normalmente esta actitud termina por transformar la actitud del dominador, quien de agresor potencial se convierte en dominador reconocido y puede desarrollar una actitud de benevolencia.
  • Reacciones de justificación: Son de las más habituales. Consisten en negar lo que se acaba de decir, explicándolo de otra manera, dando otra versión de los hechos, racionalizando la situación.
  • Reacciones de seducción: En ocasiones, individuos y grupos compran su seguridad y reconocimiento por medio del encanto, con gestos de ofrecimiento (hasta ofrecerse incluso como víctimas), mostrando sus debilidades para hacerse aceptar o consolar. Detienen la amenaza apelando a la compasión.
  • Además de estas reacciones defensivas hacia el exterior, el individuo se organiza también a nivel interno con el fin de disminuir la angustia que deriva de la tensión o el conflicto. Los recursos más corrientes con los que contamos para esto son:
    • Compensación: Es la búsqueda de un contrapeso a fallos o deficiencias reales o imaginadas, a través de acciones o comportamientos secundarios. Es el caso de Demóstenes, quien, siendo tartamudo, se esfuerza por hacerse un excelente orador.
    • Fantasía: Incapaz de resolver sus problemas reales, el individuo fantasioso se refugia en la imaginación para superar su frustración.
    • Sublimación: Consiste en el desplazamiento de la energía instintiva hacia un objetivo socialmente reconocido como positivo.
    • Racionalización: Es la búsqueda de justificaciones teóricas para disminuir la angustia. Es el caso de la zorra que nunca alcanzó las uvas y dijo: ¡Están verdes!
    • Proyección: El individuo transfiere a otro sus propios sentimientos de insuficiencia o de culpa. Es lo que ocurre cuando el responsable de un fracaso proyecta su culpa en otra persona del grupo.
    • Regresión: Consiste en adoptar comportamientos infantiles como refugio para sobrellevar situaciones complejas que nos desbordan por su dificultad o malestar emocional.
    • Conversión: Es la transformación de la energía física en un síntoma de enfermedad, que puede ser real o fingida.
  • Por último cabe de decir que ante la frustración, el miedo al fracaso o a ser juzgados, ante los conflictos y las situaciones de tensión, no todas las personas reaccionan inconscientemente siguiendo alguno de los mecanismos de defensa, externos e internos, anteriores. Es posible una actitud consciente ante el peligro o el fracaso, que nos lleva a reconocer y aceptar la situación, a reflexionar sobre ella si es posible y a adoptar medidas conscientes destinadas a rebajar la tensión, buscar fuerzas o recursos y disminuir la sensación de fracaso. Tal vez no podamos eliminar de la vida la frustración, el fracaso y el miedo, pero sí podemos aprender a sacar provecho de cualquier situación en la que nos veamos inmersos y crear una actitud positiva ante la vida.
  • Algunas ideas para encarar conscientemente la frustración:
    • No jugarse todo en lo que no es vital. Y vital, vital hay muy pocas cosas.
    • Cultivar el desapego. Tomar distancia de las cosas nos permite verlas con otra perspectiva.
    • Pensar siempre en alternativas a lo que se hace con mucha ilusión.
    • Pensar que nunca se pierde todo y que la vida nos ofrece otras posibilidades.
    • Actuar buscando un equilibrio consciente entre la mente y los sentimientos.
    • Acostumbrarse a ver el lado positivo  de lo que vemos como limitación y desgracia y buscar la manera de sacar provecho del fracaso o del conflicto.
    • Recurrir al humor, a la risa. Convertir lo trágico y en cómico. Reírse de uno mismo.
    • Pensar que el verdadero fracaso es negarse a vivir la vida con la intensidad que te gustaría.

 

El espacio personal y social (socio-proxémica)

  • Todo individuo construye un espacio personal, una zona que le rodea y sobre la que supone tener derechos particulares. La intrusión de otra persona en este espacio personal genera reacciones de disgusto.
  • Mientras que un individuo está solo en un lugar, su espacio personal se agranda. Cuando otro individuo llega al mismo lugar, entra ya en un espacio personal constituido. Según el lugar y la actividad, la legitimidad de esta intrusión varía (es posible entrar en un compartimento del tren que ocupa una sola persona, por mucho que le disguste, pero no es posible entrar en un cuarto de baño ocupado).
  • Generalmente, cuando alguien entra en un espacio personal tiene que pasar por un ritual de entrada, que ha de comprenderse como una manera de apaciguar las defensas agresivas de la persona, cuyo espacio personal acaba de ser “violado”.
  • El espacio personal, dentro del espacio social, está regido por “leyes territoriales”, por derechos, tabúes y normas muy concretas. La violación de estas reglas desencadena reacciones defensivas de distinta índole (agresión…). La distribución de personas en una playa, el tiempo máximo que está permitido mirar a alguien, la distancia que separa a las personas de una cola, etc. responden a estas normas, que por supuesto pueden variar de una cultura a otra.

 

Control social y conformismo

    • El control social es la capacidad de un grupo social para hacer efectivas sus normas y sus reglas, hacer que sean aplicadas por sus miembros. El control social es objetivo cuando el agente es consciente de ejercer un control y quiere ejercerlo. El control social subjetivo es el que ejercemos sobre nosotros mismos cuando estamos en presencia de otras personas, pues todo desconocido que pueda observar nuestra conducta (aunque le sea indiferente) modifica nuestros comportamientos. Este fenómeno sólo se explica si suponemos un esfuerzo automático para evitar todo tipo de juicio socio-moral. El resultado es un conformismo con las normas y las reglas del grupo.
    • Las observaciones de los comportamientos, en lugares idénticos y ante problemas idénticos, de personas que se creían solas y no observadas, y personas que estaban en presencia de otras, demuestran las transformaciones de la conducta que impone la presencia de otro. Esta transformación se da siempre en el sentido de una adecuación a las normas sociales o a las normas atribuidas a los otros en la situación considerada. Lo que se pretende con ello es buscar un juicio favorable y positivo.
    • Si en nuestra cultura la presencia o la mirada del otro ejercen un control social es porque nuestro condicionamiento social nos enseña que el hecho de ser observado está casi siempre asociado al hecho de ser juzgado.

     

 

 
 
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